日本是全世界长寿企业最多的国家。
据东京商工调查统计，在其掌握的大约330万家企业数据中，2022年日本共有1334家企业迎来创业•创立100周年。累计创业超过百年的老字号超过4万家，居于全球首位。
即便是新冠疫情横扫全球的这三年，在许多国家迎来企业倒闭潮的时候，日本企业破产数与疫情前相比，仍然保持在低水平状态。
而回顾日本商业历史，不难发现日本企业不仅非常抗衰老，对于经济周期的洞察也十分敏锐。
日本社会学家三浦展在《第四消费时代》中将日本消费社会划分为四个阶段。其中，在第三消费社会（1974-1995年）阶段，受20世纪70年代初的美元冲击和石油危机影响，1973年以后日本经济增速由原来持续了近二十年10%-12%的增长水平，一下子跌倒了4%，并且这以后日本经济几乎再没有回到原来的增速。
尽管如此，但由于产业升级顺利和日元的升值，使得大众的消费力继续提升。在这一阶段，日本迅速崛起了一批世界级的企业。
比如日本7-11，这家公司经历了近50年的发展，在日本经济低迷、人口老龄化、互联网冲击、疫情影响之下，依然屹立不倒，逆势增长。在零售业留下了这样的传说：世上只有两家便利店，7-11便利店和其他便利店。
来看一组令人震惊的数据
7-11日本公司共有8930名员工，2022年创造了111亿元的净利润，毛利率达到惊人的93%，人均净利润高达125万。
它不仅超越了自身疫情之前的经营水平，作为一家在人们印象中的传统便利店，日本7-11的人效更是超过了同期全球最牛的互联网公司之一阿里巴巴，以及中国最硬核的科技型企业华为。
它到底是如何做到的呢？
本文根据刘燕女士直播内容整理
(盛景网联联合创始人/CEO)
如何通过8900+人
撬动产业40万人协同工作？
日本7-11一直通过大手拉小手的方式，团结日本2万家夫妻老婆店，助其降本提效，用收益分成的方式，取得更高的经济效益并实现共同富裕。在实践过程中，日本7-11更是通过共享和赋能，建立了一个低摩擦的产业共同体。
在这个共同体当中，它用自己仅有的8930人，以52周MD为主轴，像人体的神经中枢一样全面带动了产业生态当中，21000多家门店、177家工厂、160家物流公司的全职和兼职员工，近40万人协同作战。
什么是52周MD？
即52周经营计划，通俗来讲就是，全年有52周，以周为单位，以客户需求为导向，进行商品研发、生产协同，并结合促销活动，调动整个7-11的产业生态链去创造一个又一个的销售高峰。
为什么以周为单位呢？因为人们的日常生活，是以周为单位规划和进行的，比如孩子上学、自己工作等等，消费者从周一到周日，需求是不同的。其次，每一周的气候、节气、假日等等也有不同，消费需求自然也不同。
所以，52周MD就是以消费者在不同时间的不同需求，进行商品规划，然后以此为总指挥棒，全面系统地协调各项工作。
什么是极致协同呢？
日本7-11商品部只有150人，但却带动了整个供应链端的研发和生产的协同作战。
首先，在商品研发端，7-11门店的3300个sku大约分成27个大分类，75个中分类，215个小分类。每一个分类都有一个商品部的人负责，商品部会组织相关方共同研发新产品。
比如，要开发一个高品质便当，商品部会就把包材厂、生产工厂、原材料供应商、甚至物流公司聚集在一起开会，各环节协同进行成本测算、毛利预留，共同搭建出这件产品的综合成本、综合利润。若意见不统一时，商品部则要组织进一步探讨怎么做可以达成目标，层层推进。
也就是说，从原材料、到生产、到销售，所有人都是在信息完全透明的情况下，互相协同，又互相要求，力出一孔，形成合力，共同做出用户喜欢的好产品。
商品做出来后，怎么更好地卖掉呢？
52周MD不仅体现在产品研发端，在门店的营销端，也要配合商品规划，展开营销工作。
7-11的做法是，把门店的卖场做成秀场，从视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉、心觉（情感体验）等六感，对消费者形成立体冲击，最大限度激发其购物欲望。用今天互联网的话说，就叫创造沉浸式消费体验。
每周1个营销主题，一年52个营销主题，门店就有52次大变样；其次，每周又分工作日和休息日，工作日节奏快一点，休息日要吃得好一点，一周就有2次中变化，一年104次中变化；此外，每天早中晚面对的顾客也不一样，一天就有3次小变化，一年相当于有1095次小变化……
消费者面对这样五彩缤纷的卖场，以及它所展现出来的美好生活氛围之下，总会忍不住买点什么。
由于52周MD，是以周为单位，进行产品和营销策略的迭代，所以一方面要将每周的内容向每个门店进行彻底的宣贯；另一方面，则要带动门店把每一个细节细致入微地执行。于是这就要依赖OFC的赋能了。
OFC也叫政委，有接近3000人左右，是日本7-11最大的一个部门。他们的任务是辅导21000多家门店，让门店每一个员工能够基础彻底地把所有的动作和指令做到，不仅是正式员工，也包括大量的兼职员工和小时工。
所以52周MD不仅仅是个概念，更是一套清晰的执行体系，甚至需要具体分解到动作和相关的要求，最终实现即使是小时工，也能迅速理解和执行。
此外，52周MD不仅带动上游供应链、带动下游门店，还带动了7-11产业生态的几乎所有环节。比如物流，每一周不同的商品结构，物流应该如何配置和保障？比如门店拓展，新品销量要加大一倍，除了现有门店外，新的门店拓展计划尤为重要，如何前置规划？比如人力资源，配合52周MD，如何提供招聘、培训等相关计划，才可能更好的保障并推动整体的业务节奏？
也就是说，日本7-11以52周MD为主轴，实现了全职的8930个员工，全面带动了产业生态当中近40万人的协同作战。
因此，日本7-11经常讲一句话：组织并不在组织内部，而是建在组织以外。
正如日本7-11在它的内部流通情报中对自己的定义：我们是没有门店的零售业、没有工厂的制造业，没有物流设施以及配送的物流产业，没有人手的人才产业。
如何不靠收加盟费
日本7-11年净利润超过100+亿？
盛景认为，日本7-11并不便利店，而是超级物种，这源自它令人震惊的财务数据：年净利润111亿、毛利率93%，人均净利润125万，让所有连锁门店望其项背。
前面谈到日本7-11毛利93%，是因为它团结了日本2万家夫妻老婆店，也就是共享店。有人会说，这不就是加盟吗？中国大量的连锁企业都是加盟，为什么做不到这么好呢？
因为在中国，靠收加盟费赚钱的收费机制注定了加盟的失败概率高达80%以上。
比如近年某些暴雷的品牌，靠着明星IP的流量效应，迅速加盟扩张。然而，加盟后期的放养模式使加盟店问题频发，最终导致加盟体系崩盘，而这不过是众多加盟失败案例的缩影之一。
靠收加盟费获得收益就是割韭菜。
中国的很多加盟连锁是靠加盟费盈利的，大抵有两种模式：
第一种是有一定的品牌优势，连锁加盟的目的不过是寻找销量增长而采用的短视行为，实际上没有任何赋能，说白了就是卖品牌。
第二种是拥有一定的上游供应链优势，以加盟或其它变现的方式来收割投资人的钱，说到底就是卖货。
这两种模式常常都不能取得成功的原因是，他们并不为加盟商经营的结果负责，和加盟商是零和关系，因此往往导致加盟的失败。
而日本7-11不靠加盟费赚钱，它是在帮助夫妻老婆店（小b）在降本增效的基础之上，进行毛利分成。
比如，加盟日本7-11，加盟费约300万日元（合人民币约17-18万），其中50万日元（约人民币3万）是培训费，100万日元（5-6万）是开业准备金，150万日元（8-9万）作为开业出资。因此，这些费用基本都是用于门店自身的发展，而不是7-11的收益。
日本7-11收益分成的机制
是怎么设计的？
日本7-11的交易当中有非常多的细节，其中有一个非常重要的合作方式叫A类店。A类店就是7-11什么成本都不出，7-11按照毛利的42%-45%不等进行交易分成。通常它跟一个门店的签约时间是15年以上，相当于长期绑定。
同时还有一个很有意思的条款，比如说经营满5年，7-11可能将分成比例下调1%，经营满15年可能下调4%。它的底层逻辑是，7-11的赋能是有累积效应的，双方合作年限越长，夫妻老婆店你自己的能力就越强，总部的工作难度就越低，门店留的分成比例就应该多一些。
不仅如此，如果你跟7-11合作没有达到预计的最低盈利能力，7-11不仅不收钱，还给你补偿。7-11共享店和7-11总部是一荣俱荣、一辱俱辱。
虽然7-11的分利高达40%以上，但是却为共享店带来了比一般门店更高的5-10倍的销售额。
简单算一笔账：
7-11日本单店平均日销3.8万元，毛利31%，即毛利额约1.18万，7-11分走40%，门店日均毛利约在7100元，而日本7-11总部，汇集2万多家门店40%的毛利分成，让它的每年利润超过100亿
日本7-11的分成比例并不低
为什么门店都愿意接受呢？
因为7-11不仅是个赋能平台，而且是个联合创业平台，帮助小店创业伙伴取得更多的成功。反观中国很多消费互联网平台，也许收费比例没有日本7-11高，甚至大量的投入之下，自身也还未能实现很好盈利，但只要稍稍一涨价，商户们就怨声载道，就是因为平台方并不对商户的盈利结果负责，大家是竞争和博弈的关系。
因此产业互联网的本质是利他，在帮助他人取得成功的基础上，溢出的利润大家交易分成，实现双赢。利他的商业哲学，让7-11获得了远高于传统经营的惊人利润。
今天中国讲大众创业、共同富裕、大手拉小手，日本7-11用它的大手去拉夫妻老婆店的小手，发挥双方的优势强强联手，助力小店获得更多的成功。
中国当下正处于互联网流量红利见顶之时，在各个细分产业和领域存有大量碎片化的流量，这些流量都是价值洼地，如何能够更好地整合这些流量资源？先天下之忧而忧，后天下之乐而乐，只有先利他，帮助他人取得成功，才能真正成为无论武林盟主。
结 语
日本7-11，只是日本众多对抗时间风浪，跨过兴衰周期的标杆企业之一。
日本作为我们的近邻，拥有全世界最多的百年企业。除了一众小而美的长寿中小企业以外，日立、松下、丰田等大型跨国企业，也都拿到（或即将拿到）百年俱乐部入场券。是什么力量在助力这些日本企业跨越周期？
盛景网联联合创始人，首席执行官刘燕女士亲自带队，与您共赴日本，近距离揭开企业跨越周期的层层面纱。
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